项目风险管理好坏，攸关项目成败(项目风险管理的内容包括)

前言：
         工程建设项目一般投资大、建设周期长、受外界干扰因素多、施工内容复杂多变，项目干系人也涉及广泛，使得项目风险无处不在，并且，风险一旦发生，对整个工程项目的影响和后果是巨大的，甚至会导致项目失败。因此，有效进行项目风险的防范和控制，对确保工程项目的成功，显得至关重要。

        早在两千多年前，孟子就曾说过：生于忧患，死于安乐。揭示的正是保持风险意识并应对风险的道理。传统建筑行业对于项目管理更多的是强调“三控两管”，后来又衍生为“四控三管”，增加了变更控制和安全管理，但对于潜藏于工程项目各环节的风险，仍然存在重视程度不够、意识不强、风险应对措施不足的情况。

        美国项目管理协会在“PMBOK项目管理知识体系”中就把风险管理作为项目管理九大领域之一，已得到世界普遍认可。可喜的是，2007年建设部也在“施工总承包企业特级资质标准信息化考评”中，明确提出了风险管理的要求，这说明我国正在政策上引导建筑施工企业增强风险意识，加强风险管控举措。

        对于工程建设项目，风险贯穿于项目全生命周期，一般包括以下种类：项目投资风险，方案可行性风险，设计方案风险、采购招标风险，以及施工阶段的合同履约、变更、进度、质量、成本控制、物资、设备管理以及安全管理风险等等。项目的风险与不确定性在项目启动时最大，并在项目生命周期中随着时间的推移而逐渐递减，其趋势如下图所示：

        项目风险源于任何项目都存在的不确定性，从识别与否划分可以分为已知风险和未知风险。已知风险是已经识别并分析过的风险，从而可以对这些风险采取应对措施。未知风险则无法主动管理，项目团队应该为未知风险创建应急计划。从影响程度组织对风险也可有不同的风险承受力。如果组织和项目干系人认为风险对项目造成的威胁在可承受的范围之内，并且与冒此风险所带来的收益相平衡时，则该风险就是可以承受的。项目风险管理过程可以包括规划风险管理、风险识别、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对措施以及监控风险六个过程。

一、 规划风险管理
        规划风险管理，是定义如何实施风险管理活动的过程。这是风险管理重要的基础，它明确了根据项目对组织的重要性而规划的风险管理的程度、类型和预计投入资源等内容。根据项目范围、进度、成本计划等输入条件，由项目经理召开风险规划会议，项目团队及相关干系人参加，确定风险管理活动的总体计划，包括风险管理费用预算、进度安排、分配风险管理职责等。此过程的输出为风险管理计划，包括风险管理将使用的方法、工具；明确风险类别、活动预算、时间安排、角色与职责，以及定义风险发生的概率及影响程度等。

二、 识别风险
        识别风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。通过对项目各种文档进行审查，头脑风暴、访谈等信息收集技术，历史项目经验分析，SWOT分析，专家判断等工具来综合识别风险。需要说明的是，识别风险是反复进行的过程，因为随着项目的进展，新的风险可能产生或为人所知。识别风险的输出是风险登记册。登记册的主要内容是已识别的风险清单，如某事可能发生，将会造成什么影响，以及风险发生的原因。

三、 实施定性风险分析
        实施定性风险分析是评估并综合分析风险发生的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。实施定性风险分析根据风险发生的概率、风险发生后对项目目标的影响以及其他因素（如时间要求，与项目范围、进度、质量和成本制约相关的组织风险承受力），来评估已识别风险的优先级。组织可以通过关注高优先级的风险来关注项目绩效。实施定性风险分析通常可以快速有效的为规划风险应对建立优先级、为能够进一步的定量分析奠定基础（有些风险定性分析即可）。
        实施定性风险分析的工具与技术一般有：风险概率和影响评估、概率影响矩阵、风险分类、风险紧迫性评估以及专家判断等。风险概率和影响评估就是选择熟悉该风险类别的项目人员（也可以是经验丰富的外部人员），对他们进行访谈或者召开会议，来进行风险评估，评估每个风险的级别以及对具体项目目标的影响。对于低等级概率及影响的风险，将被列入观察清单中，供将来进一步观测。概率影响矩阵就是依据风险评级结果，对风险进行优先级排序，以便进一步进行定量分析和风险应对。根据概率和影响的各种组合，该矩阵把风险划分为低、中、高风险。对于处于矩阵中高风险区域的风险，需要采取优先措施和积极的应对策略。而对于处于低风险区域的，则只需要将其列入观察清单。
        实施定性风险分析的输出对风险登记册进行更新，包括更新项目风险的相对排序或优先级清单、按类别分类的风险、风险成因或需特别关注的项目领域、近期就需应对的风险清单、需进一步分析与应对的风险清单、低优先级风险观察清单、定性风险分析结果的发展趋势等内容。

四、 实施定量风险分析
        实施定量风险分析，是就已识别风险对项目整体目标的影响而定量分析的过程，通常在实施定性风险分析之后进行。实施定量风险分析的对象是在定性风险分析过程中对项目的竞争性需求存在潜在重大影响的风险。它可以为每个风险单独量化评级，或者可以评估所有风险对项目的总体影响。这里需要指出的是，在实际项目中，究竟用定性还是定量分析风险，取决于项目的时间和预算。在制定具体的风险应对策略之后，应该随着监控风险过程的开展，重新实施风险定量分析，以确定项目整体风险的降低程度是否令人满意。实施定量风险分析的技术和工具有：三点估算法、概率分布、敏感性分析以及专家判断等。此处可以利用计算机技术建立相应的评估模型。实施定量风险分析的输出再次对风险登记册进行更新，包括项目的概率分析、实现成本和时间目标的概率、量化风险优先级清单、定量风险分析结果的趋势等。

        以下是对风险进行定量分析，设置风险预警的临界值，通过信息系统自动监控并预警，以达到辅助采取风险应对策略的示例。

五、 规划风险应对
        规划风险应对，是针对项目目标，制定提高机会、消除威胁的方案和措施的过程。规划风险应对是在实施定性和定量风险分析之后，包括确定和分配某个人（即风险责任人），来实施已获同意和资金支持的风险应对措施。拟定的风险应对措施必须与风险的重要性相匹配，能经济有效的应对挑战，在当前项目背景下切实可行。能获得全体相关人员的同意，并由一名责任人具体负责。
        规划风险应对的措施包括消极风险的应对策略和积极风险的应对策略，这里只讨论前者。其主要策略有：回避、转移、减轻和接受。回避项目风险是指改变项目管理计划，以完全消除风险。项目经理也可以把项目目标从风险的影响中分离出来，或改变收到威胁的目标，如延长工期、改变施工组织计划或进行变更。风险转移是把风险的某部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。转移风险策略对处理风险的财务后果最为有效。如为项目投保建筑工程一切险及第三方责任险。又如甲方与承包人签订成本补偿合同，以把成本风险转移给承包人。风险减轻是把不利风险时间的概率和影响减轻到可接受的临界值范围内。如采用信誉好、履约能力强的劳务和专业分包队伍。有的项目风险不可能全部消除，因此需要采取风险接受策略。该策略表明项目团队已经不为处理某风险而改变项目管理计划，或者无法找到其他任何合理应对策略。该策略可以使被动和和主动的。被动的接受风险，要做的是记录风险，而并不采取行动，待风险发生时再由项目团队处理。最常见的主动接受策略是建立风险应急储备金，安排一定的时间、资金和资源来处理风险。
        规划风险应对策略的输出再次对风险登记册进行更新，主要内容包括：已识别的风险及描述、所影响的项目领域（如工程WBS结构）、风险起因，已经对项目目标的潜在影响；风险责任人及其职责；项目风险优先级清单；议定的应对策略、所需预算、进度活动及具体行动；风险的触发期、征兆和预警信号；应急计划以及启动应急计划的触发器；弹回计划，以便在风险发生并且主要应对措施无效时使用；在预定应对策略之后仍然存在的残存风险，以及已经计划接受的风险；实施风险应对策略直接导致的次生风险等等。
        下表是某基础设施建设项目风险事件的应对策略分析：

六、 监控风险
        监控风险是在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险管理活动有效性的过程。监控风险常用的工具和技术有：风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析等等。监控过程中，对于以上五个过程中的各种信息、风险应对措施的实际结果应及时更新，输出调整后的风险登记册、项目管理计划、以及项目经验教训数据库和风险管理模板等，以指导后续项目的风险管理。此过程可以很好的利用计算机技术，以定量分析过程设置的风险临界值（即预警阀值）为触发条件，对各项风险进行自动监控，当触发预警条件时，系统可以按照预设的发送方式将预警信息发送到各级管理者面前，如信息系统的风险消息中心、首页风险预警页面，以及手机短信等。

        以上介绍了风险管理的一般过程、常用的工具方法、每个过程输出的具体结果，也结合信息系统简单介绍了风险预警的应用。总之，风险管理不是孤立的管理过程，它即贯穿于项目整个生命周期，又对项目各个具体管理领域（如进度、质量、成本、安全等）进行综合管理。对于受外部环境影响大、充满变数的建设工程领域，风险管理对项目成功的作用显得尤为重要，而目前我国工程项目风险管理的意识和手段还比较缺乏，风险管理的成熟方法、工具和技术还有待我们在工程实践中边应用、边研究、边提炼。