水文基地工程总承包管理报告

太浦河泵站水文水质自动测报暨太浦河、望虞河维修车间工程（以下简称水文基地工程）是国内政府投资公益性水利工程中采用设计采购施工总承包模式建设完成的第一个工程项目，是全国水利行业建设管理体制的创新工程。

工程的建设目标是形成全面的水文现代化服务和管理运行体系，在水量水质的同步观测方面配备先进的监测仪器设备、信息传输设备、数据处理系统等，率先实现流域局部地区水文现代化。

工程建设处于一轮治太结束、二轮治太启动的关键节点，具有承前启后的作用，它承担了太湖局水利项目管理模式的专题研究任务，因此工程的地位和重要性不言而喻。

上海勘测设计研究院（以下简称“设计院”）正在积极探索向工程公司转型的道路，积极认真地为太湖流域工程服务，工程的顺利建设将可以锤炼设计院总承包管理人员的能力，配合理顺总承包管理框架，逐步建立总承包工程施工合作伙伴关系，培养设计院总承包的施工能力，进一步巩固设计院与水利部太湖局的战略合作关系。

工程自2006年10月28日开工建设，2007年5月28日具备了运行使用条件，达到了合同要求，实现了建设管理的目标控制要求。由于工程建设采用了设计采购施工总承包的模式，而且水文基地工程是国内最早提出“数字化水文站”概念并实现设备现代化和运行管理现代化的水文站，虽然工程的体量并不是很巨大，但它较早地对新型建设模式和运行管理模式的进行了探索，积累了一定的实践经验。以下，从工程建设的目标控制和管理入手对项目进行总结。

1 工程的建设目标和工作内容

工程建设内容和目标一般包括在工程的范围定义中。水文基地的工程范围界定是在招标文件和合同中明确的，总的来说描述是清楚的。主要是：

（1）工程采用设计采购施工总承包模式。【招标文件P2】

（2）工程总承包的工作阶段从深化设计、工程实施前期、施工全过程到工程验收、交付使用直至工程保修期结束。【招标文件P2和工程合同P1】

（3）建设内容：新建水文水质自动测报工程业务用房及太浦河、望虞河维修车间（包括主体建筑工程、水电安装工程、玻璃幕墙、保温隔热、装饰工程）；建设雨量气象观测场地；室外工程建设（庭院绿化、道路、排水、停车场、消防水池等）；改造河口水位站（水上施工）；机电设备安装（水文水质自动化设备、光纤工程、局域网工程、火灾自动报警系统、视频监控系统、多功能会议室工程、中央空调）等。【招标文件P7】

基于工程的总体建设目标是清楚的，在2006年10月8日到10月15日期间的合同谈判中建设单位（以下简称“业主”）和总承包单位根据当时留给工程的实际建设期已过短（即使包括工程合同的洽谈期，从2006年10月8日开始到指令工程竣工日2007年5月30日，工程的建设期只有不到8个月的时间），如不尽快开工水文基地工程将根本无法完成的现实情况，双方协商对总承包工作内容采用合同附件形式进行明确，以投标文件的预算项目作为工作内容清单；对业主关注的部分内容（例如装饰工程）在工程开工后可继续以细化预算形式明确。

在工程实施过程中业主和总承包项目部对预算清单中的一些具体的子项理解不同，产生了分歧。例如对装饰工程中地砖等的选择方面，总承包项目部认为自己在投标文件中的预算表达是明确的，总承包项目部按照装饰工程的总价进行装饰工程的标准控制，不会单独调整地砖的标准而损害整个装饰的标准。况且地砖的预算单价很清楚，只是没有明确具体的品牌；在按照业主要求明确品牌后，地砖的单价也仍然是以投标文件的预算单价作为依据的。但业主一直坚持地砖等材料的标准（反映在价格上）一定要高，按照总承包投标的单价无法满足建设标准要求。这样的分歧主要发生在装饰工程、幕墙（门窗）工程等感官工程中，一度影响了整个工程的进展。

不论子项目内容和标准如何调整和变化，由于总体目标的界定是清楚的，故工程的范围目标控制整体是成功的。

2 工程的进度管理

2006年10月16日，无锡局通过公开招投标的方式确定设计院为工程的设计-采购-施工总承包单位并与设计院签定了合同。按照建设单位的要求，工程开工日期为2006年10月20日，必须在2007年5月30日前具备运行使用条件，相应的合同总工期为231天（2006,10,20～2007,5,30）。

而根据《统一建筑安装工程工期定额》，类似工程（不包括园林庭院工程）的定额工期（工期定额的构成如下表所示）应该是341天；如包括园林庭院工程，定额工期是406天。

和其他目标控制相比，由于要求项目在汛期前投入使用的指令明确，而项目前期工作协调的时间长压缩了工程的建设时间，使工程的进度管理难度不断增加，进度管理成为本工程建设管理的重点。

由于采用了设计采购施工总承包的建设模式后，总承包项目部充分发挥了可以同时对设计、采购、施工统一协调的模式优势，实现了对工期目标的有效控制。在控制中采用的主要方法有：

（1）针对不同的单位和管理对象采用不同的沟通和激励措施，坚持进度目标要求不变，增强各层次各单位人员的责任感。

（2）结合对投标文件中设计图纸的优化及早听取施工队伍的合理化建议，避免未沟通的施工图纸交给现场后再大规模回设计院修改，影响施工的进展。

（3）确保和业主的有效沟通，尤其是对双方有不同理解的工作采用书面沟通、会议交流等方式，尽可能缩短协调路径。

（4）拟订符合实际的设计出图计划，同时使设计了解施工真实进度，实现现场施工基本不等图。

（5）结合工程总进度计划拟订设备采购安装计划，根据实施进度计划调整采购计划和采购合同的签订计划。以合理的合同手段促进合同进度的履行。

（6）分解工程总计划，在每个节点计划开始前根据总计划检查分析前一个节点的执行情况，和施工、采购及相关单位的技术负责人共同商定下一个节点的实施计划。

（7）对关键工作采用“Sure-Track method”边设计边施工，充分发挥设计与施工结合的优势。

（8）在积极争取建设、监理单位同意的情况下，适时调整工程的工艺间歇时间和组织时间，通过改变工艺等科学措施改变独立工作的活动时间。

3 工程的技术和质量管理

质量是工程成败的关键，技术是质量的保证。虽然很多时候在建设过程中进度、费用等会成为控制和管理的重点，但工程的建设一旦完成，工程质量就必然成为评价工程效果的最重要因素。为了保证工程按照质量标准建成，设计、施工需要在技术、方法的可行性、合理性、经济性方面做紧密的配合和周到的考虑。

3.1 工程建设质量管理

水文基地项目采用了设计采购施工总承包的模式，为加强对工程质量的管理，建立了由项目经理、技术负责人、专业工程师实施总承包管理，设计组、专业施工组负责现场管理的质量保证体系。设计组按照设计院内部的管理程序进行设计和现场设计服务，专业施工组按照国家和各自专业的技术服务要求进行施工。例如在工程的土建和结构施工中，总承包项目部明确现场管理工作的协调人，在上海住安建设公司组建的土建专业承包项目部三级检查验收的基础上增加了总承包项目部的质量管理层级，总承包项目部的现场管理侧重点在于保持现场与设计的沟通，同时总承包项目部通过信息及技术管理工作流程约束工程现场的质检、报验，实现了对工程质量的有效管理。

在日常的工程质量管理方面，由于国家尚未推出与设计采购施工总承包匹配的工程建设程序管理规定、质量检查检验规定和标准，水文基地工程仍然是按照相关专业工程的验收程序、验收表式进行的。实践证明，对上述程序和表式只要进行少量的适应性修改甚至大部分不修改就可以在工程总承包项目中使用。

本工程共划分为2个单位工程，河口水质站工程和业务用房工程。其中，河口水质站工程划分为7个分部工程、30个分项工程；业务用房工程划分为12个分部工程、88个分项工程。

在整个项目的建设周期中，工程所用原材料均按规定进行检测、报监，全部符合规范的质量标准；每一工序施工前均组织专业技术人员进行了技术交底工作；施工过程中对每一分项工程和每一道工序均按照“三检”制的要求进行了检查；有关技术文件、设计文件、设计修改、特殊质量要求、存在的问题及处理意见都有书面记录；监理单位对每一环节、每一单元和工序质量进行了全控制。

在由监理组织的检查、验收中，河口水质站工程质量合格，其中7个分部工程质量和30个分项工程质量全部合格；业务用房工程质量合格，其中12个分部工程质量和88个分项工程质量全部合格；工程质量控制资料完整；工程有关安全和功能检测资料完整；观感质量验收合格。故太浦河泵站水文、水质自动测报暨太浦河、望虞河维修车间工程质量合格。

3.2 项目设计质量管理

在目前国内的建设管理制度中，设计和施工分离是主要的承包模式之一。按照国家的法律法规，设计和施工都承担质量的终身责任，但由于设计和施工的责任主体不一样，相对来说设计总显得“潇洒”一些，施工则似乎有些“负重”。设计按照设计规范和国家的相关规定完成设计出图后一般不再密切关注后续实施的效果，如果施工提出异议需修改可改则改，改不了出了偏差由业主买单；施工单位承包后照图施工，即使有错看不出来也不承担什么主要责任，只要不是施工偷工减料违规施工由业主买单。业主也感觉其乐融融，感觉只要没有违规操作，项目照样建成，反而乐得在建设中主持大局、协调矛盾，既保证了小集体的利益，又照顾了各方关系。这种责任的分离程度需要限制在一个范围内，一旦超过一定的度就会造成了大量资源的浪费。在创建节约型社会、讲究政府责任的今天，在部分工程的建设中采用设计施工总承包模式应该是提高工程质量管理的水平，充分利用社会资源的一种方法。

水文基地工程作为设计施工集合的一个总承包项目，从开工准备时起一直希望作到设计和施工的无缝连接，无缝连接的好处是至少能保证工程变更在可控范围内，进而有效控制现场施工变更，直接提高工程质量；同时，无缝连接限制了无计划的修改从而必然保证了造价控制目标的实现。

在工程施工的大部分时间，设计实现了和施工的密切结合。在工程合同尚在洽谈的时候，总承包项目部（当时应该是影子项目部）和设计组在分析工程的进度难度和可能采用的施工方法后及时制订了项目的出图计划。在工程开工仪式前桩位图已到位，在桩基施工2周后建筑及结构图纸业已到现场。图纸出来后，总承包项目部组织施工和设计对图纸进行了专业沟通，这不同于设计施工分离的设计交底，是真正的项目部内部审图，应该说设计人员和施工技术人员前期对这种方式都不太适应，但这样的交流在前期一共进行了2次，总体解决了图纸中存在的自相矛盾的地方和少量不尽合理的地方。在内部交流完成后，总承包项目部才组织了目前体制规定的面向业主、监理和现场的设计交底。在良好的技术支持下，水文基地工程进展顺利。

4 工程的建设标准和工程的造价管理

4.1 工程总承包需实现的建设标准

造价管理是承包类项目的重要管理内容，它直接影响业主方的项目效益和承包方的收益。对业主而言，水文基地工程的造价管理目标是尽可能限制在总承包的合同范围内，同时工程土建工程的质量优良，装饰工程的标准高、质量好。但对工程总承包项目而言，工程的造价目标是尽可能在合同要求的质量标准上做好工程，土建工程尽量一次保质保量建成，装修尽可能按照建设的档次实施但不突破装饰工程的承包价。显而易见的，业主和总承包单位在造价管理的思路是不一样的，建设的投入意愿也自然不可能完全相同。

随着2007年2月4日水文基地土建结构工程的顺利、优质完成，和装饰工程的正式实施，业主和总承包单位对装饰工程建设标准控制线的分歧逐渐暴露，为此总承包单位和业主单位进行了多次沟通、协调，最后在业主明确装饰材料主材的品牌和价格后得以解决。

4.2 工程总承包的合同和造价管理

由于水文基地工程的规模并不是很巨大，而且设计院没法给现场项目部调派更多的人手，工程总承包项目部只能将工程的合同和造价合并进行了管理。

设计院没有自己的施工资质和施工队伍，几乎全部现场施工工作都是要分包的，这样的格局决定了工程现场的合同管理是非常繁杂和具体的。水文基地工程从开工到维护累计签订合同超过20个，从合同的谈判、合同的管理、合同价格的管理，以及与此而来的整个工程和每个分部分项工程的造价管理，工作量最终是由项目经理和合同管理工程师两个人完成的。

经过不懈的努力，水文基地工程合同和造价管理保证了每一个分部分项工程的合同造价都在费用的使用计划范围内，合同的执行都在项目部的控制范围内。目前工程的结算报告业已送达业主，工程的合同和造价管理基本实现了管理目标。

5 工程的沟通管理

经过水文基地工程的实践验证，工程总承包项目部的工作重点首先是技术和质量管理，以及合同和工程经济管理，同样重要的还有工程相关方面的沟通和协调。

工程的沟通协调一般包括总承包项目部与业主和业主现场代表（包括业主自己和业主委托的监理单位等）的沟通，总承包项目部与自己管理范围内相关方面的沟通，以及与总承包项目部自身管理范围之外各方面的协调。

5.1 总承包与监理的沟通

水文基地的建设单位是水利部太湖流域管理局水文水资源监测局（以下简称“无锡局”），无锡局委托的建设监理单位是江苏省工程咨询公司（行业里简称“苏南院监理”）。与无锡局和监理建立良好和互信的关系是工程顺利进展和成功的充分条件。

在工程刚刚开工的时候，监理是项目部外最早进场的单位。由于监理和施工单位是制度性的监理与被监理的关系，双方是相互回避的。但这种局面我们是不愿看到的，总承包项目部一直寻找机会和监理建立互信的关系。总承包项目部建立了与监理的“例行碰头机制”，每天总承包项目部相关人员都可以和监理探讨如何把现场工作作好的办法。可以说，为此总承包项目部取得了很好的成效，整个施工过程中监理与总承包项目部配合良好。与监理的沟通一直贯穿工程的建设及验收期，双方也都有各自的工作原则，通过聘请与现场总监代表年龄相似又同样认真负责的院资深施工专家秦志明、吕树福，总承包项目部实现了与监理单位持续、平稳的协商式的工作环境。

5.2 总承包与业主的沟通

业主是主导工程的重要因素，总承包项目部采取了在没有原则分歧情况下无条件执行业主指令，在有分歧的情况下尽量协调和沟通，维护平等对话，做到有节有礼。这样的工作方法保证了上海院的基本利益。

工程中这样的过程很多，可以看出现场的总承包项目部代表着上海院的设计，代表着上海院委托的施工，不仅要维护自身体系中的个中关系，也必须维护业主方的切身利益，这样才可能实现工程业主和总承包方的双赢。

5.3 总承包项目部与分包的沟通

上海院没有自己的施工队伍，为了给设计院的工程总承包业务提供参考范例，水文基地工程总承包在设计院项目管理的范围内采用了“招标法”进行专业分包单位的选择。招投标选择的队伍在进场后与总承包项目部之间的沟通是项目部内部沟通的主要内容。

2006年10月20日工程土建及安装施工单位进场，2007年3月25日工程装饰施工单位进场。在总承包项目部的总体计划要求下，施工常规工作一般会按部就班平稳进展，但一旦涉及工程材料采购和工程变更，总承包和分包之间的矛盾就暴露出来。总承包项目部希望把工作在比较经济合理的条件下尽快安排出去、迅速完成，分包单位希望每个工作都能明确费用。这是一个根本的利益冲突，除非哪一个方面放弃坚持，否则很难达成一致。为了保证工程的效率，在协调方法上总承包项目部采取了尽可能按分包合同的规定以书面形式下达指令、在约定时限内定时催办等方法，借助书面形式限制各种不合理的私下协议；在工作之外加强总包与分包之间的工作沟通与联系。总体来说，协调和沟通基本缓解了工程总承包内部的分歧。

5.4 总承包项目部与院内分包的沟通

上海院承担水文基地工程总承包后，尽可能将工程相关的工作委托上海院内的相关部门承担。除了深化设计之外，我院勘测公司承担了工程地形的勘测测量，科研所承担了工程桩基的检测等。

因为来自同一个设计院，利益在院内部流动，现场项目部和院内部门之间的沟通、协调相对容易。

5.5 总承包控制范围外的沟通

在工程的管理和参建单位之外，还有各种各样不同的人群和利益群体，他们的成员层次千差万别，手段千奇百怪，有时处理好与他们之间的关系对工程的顺利开展至关重要。

工程总承包有时还必须协调与地方居民的矛盾。太浦河水文基地和太浦闸管理所之间有一条4m宽的路，业主一直想把它封闭掉。因为征地是业主负责的，总承包项目部需要配合他们实施封堵工作。开始进行的5次封堵，道路一被封堵立刻就有村民组织起来拆除封堵建筑，有一次甚至有人带头组织了近100名村民将基地团团包围，将基地中的建筑材料抛掷到基坑中，项目部每次都严格按照业主要求，现场所有人员保持克制不和村民发生任何肢体的冲突，保证了冲突没有扩展和被激化。最后，在业主和吴江市相关部门协调下，横扇镇、村政府协同总承包项目部完成了封堵工作。

实践证明，要获得工程总承包项目建设的成功，争取工程属地范围内各个层次和方面的配合是现场协调工作的重点。